——朱董于2019年1月10日在集团第四季度绩效评审会上的即兴讲话（摘要）
在2018年3季度的绩效评审会议上，集团已决定从2019年开始，绩效系数在原有0、1、2的基础上新增0.5和1.5两个档次。今年，我们重点对创新项这个点作了强调，因此从第三、四季度的绩效考核结果来看，相对还是比较规范。但从绩效计划制定的有效性来看，扣分从1分到9分都有，还需要进步一步规范。
另外，就是绩效计划的关联性和有效性。去年四个季度，中心总经理的绩效考核分数鲜有90分以下的，我认为是绩效考核的强度不够，要在2019年的绩效考核计划中做改善，重点是强化中心总经理和下属正相关的考核。从四季度的考核结果来看，如果继续沿着这种方向进行考核，那么到了2019年1季度，至少有30-50%的主管可以拿到1.5的系数，能否真正起到正向激励的作用？如果2019年1季度出来的考核结果没有很明显的强度，绩效考核小组会直接把分数扣下来。下属扣了多少分，相关联的中心总经理的绩效计划有效性也会相应扣分。如果出现了下属没有很明显的工作成绩，并且没有考核重点，却明显出现了很多1.5系数，中心总经理绩效计划有效性的得分很可能为0分。
因此，每个中心一定要对全年四个季度的工作做梳理，明确每个季度要做什么，必须对绩效考核方向做调整，特别是1季度用人需求大的部门，人员的流失率、人员招聘的达成和留用，一定要有正相关的考核。我们在设定绩效计划时一定不能避重就轻，一定要抓住主要矛盾。因为从往年来看，人员流失一定会集中爆发在上半年，以1季度最多。所以，在设定中心总经理考核关联项时，人员的流失率、人员招聘留用率，这两块是考核的重点工作，要做强关联。
作为中心的总经理，一定要知道本中心在2018年存在的问题点是什么？这些问题点对我们接下来的2019年工作开展有什么指导意义和借鉴作用？昨天，在生产中心的年度总结会议上，很多主管呈现出来的汇报都是语言表达，缺少数据化的东西。比如我在人力行政中心年度总结会议上提到的招聘达成率，我们有没有做具体分析？招进来的是什么层级的人？在制定招聘流程的过程中，我们什么层级的人员需要谁来面试？谁来达成？我们招进来的人在使用的过程中，用人部门、招聘部门必须相互沟通相互考核。
2019年是集团管理提升年，一个很重要的点就是把我们这么多年沉淀下来的做得好的和做得不足的方面进行梳理，不断做深化和优化，这又回到了我们去年的工作方针，将以往碎片化的东西串联起来。今年只是在去年的基础上持续做好。所以，集团每年的工作方针并不是割裂的，既有历史延续性，又具有鲜明的时代特点，聚焦企业当下的重点工作。
各中心的年度会议怎么开？关键是找出去年存在的问题点和今年重点工作的考核关键点。我们不少中心习惯性地到年底做一个数据分析，但没有具体的改进措施和方法。比如在营销中心的会议上，销售经理在谈营销计划的过程中只讲了销量目标（计划），是以2018年的销量为基础推算出来的。这还远远不够，我提出我们要找到去年掉量的市场和掉量的客户在哪里？今年如何做到少掉量？如何把掉的量补回来？是在有增量潜力的老客户那里做正向扶持？还是在空白市场通过开发新客户来达到增量的目的？我们营销策略在哪里？我们的营销手段又是什么？要具体分解到每个季度每个月甚至每周。销售经理在设定绩效计划时，要把考核指标与去年同期的新开发客户数和开发量正相关。否则，制定的销量目标（计划）是无法实现和达成的！
就拿生产中心的水产饲料生产来说，因为鱼料是有季节性的，一年四季的生产量肯定会有起伏，所以我们在设定薪酬待遇时也要有差异化，人员工资与产量进行正相关，旺季与淡季的收入是不一样的，产量高峰期甚至可以设定奖励，把员工的潜能最大限度地激发出来。
基本能完成的工作，没必要拿进来考核，不应该在绩效计划中罗列那么多考核指标。2019年，大的方向上是强化内部管理，做好管理的提升。而NC项目的运用，则是一季度乃至上半年的工作重点，是各中心作为创新项的主导方向，需要重点考核，确保NC项目的快速推进。原则上，与NC项目无关的工作不列入创新项的考核。
2019年，有两项重点工作需要大家持续关注：一是赣州新总部的建设和投入运营；二是水产饲料的销售需要重点突破，打造新的销量增长极。希望各中心相互沟通，密切落实，确保集团的重点工作能够积极有效推进。
