——朱开明董事长于2018年1月11日在财务中心年度会议上的即兴讲话
2017年，财务中心在大的方向上整体来说都有进步和提高，主要是在细节上，还需要进一步强化。比如说成本管控，2017年上半年，分公司还存在一些成本波动比较大的现象，下半年我们陆续在南昌公司等下属企业进行了生产系统升级，实现了数据自动采集，对成本管控进行了加强和细化。
实际上我们通过最近召开的一系列中心级会议，包括昨天的集团年度绩效评审会议，大家对“物联互通”这个概念已有了较为清晰的认识，都有这种意识，接下来就是要思考如何进一步细化工作，如何立足本职将过去片碎化的东西通过表格、通过物联网的技术，在成本管控（成本组）上串联起来。因为我们现在的成本管控还主要是通过生产数据、盘点数据靠人工来做。下一步，我们可以先通过建立基础数据，再来考虑成本价格问题，财务中心可以从财务技术的角度出发，设置基础数据库这样一条线，把相关联的有效数据串联起来，自动生成，如实地反映企业成本管控的运行轨迹。
影响企业毛利的一个很重要的点就是原料成本，成本管控最关键的因素来自于我们实际的投入和产出，在生产运营的过程中到底原料购进多少？投入多少？产出多少？库存多少？我相信2018年会比2017年做的更好。现在，集团旗下四个生产基地（工厂）已进行了生产系统的升级，可追溯性比2017年要更好。我们要站在成本组的角度上正确理解相关的原料，可分能量类、蛋白类设置几种表，能根据能量类原料和蛋白类原料的波动，判断行情的涨和跌，能精准预测到了最低点的时候，反弹点会在哪里？未来，我们所做的工作一定是细化，学会换一种思路方法来做事。
任何一件事不是说我们做了就会成功，但如果我们不去做就永远找不到突破口，不知道方向是什么？确保企业毛利最关键的因素还是来自大量的管控。添加剂类的原料，从财务的角度再去细化管控也没有什么意义，我更多的会在技术这条线来抓。成本管控真正变数比较大的还是大宗原料。实际上我们去年四季度整体特别是到了12月份，原料成本对毛利的影响不大，我们很多原料还是按原来的配方使用，尽管添加剂比如维生素在去年11、12月份的成本翻了一到两倍，但我们通过技术手段控制了成本。所以，很多东西不是财务可以控制的，需要技术这边来共同管控。添加剂的整个市场行情都在波动，包括一些大的饲料厂家也在做配方的优化升级。
成本组在管控的过程中提到物联互通，如何在原有的工作中将片碎化的东西串联起来？在2016年3-4季度的采购管控过程中，原来所有的采购流程和付款流程基本由采购中心和财务中心的两个老总说了算，记得当时短短一个月的时间，账上的几千万元资金就剩下几百万元了。于是，我们提出来，先尝试做好哪个关键点上的管控，设定审批权限，金额超过多少，需要我的签字。我们不是完成工作就可以了，而是要追求和注重工作质量，完成的好坏对你所呈现出来的结果会有差异性。我们尝试做的这个点，通过这两三年的有效运营就慢慢呈现出来了我们想要的结果。
记得去年上半年，财务中心谢总在算出旬成本后，自己认为有问题不敢发。因为生产部门消耗原料的统计数据跟实际发生的数字有问题，有的生产主管可能会为了好看而做一个假数字出来。所以，2017年我们加强对生产成本的管控，对生产系统进行了升级。这个系统，南昌公司运用了3个季度，其他三个公司的运用也接近一个季度，为什么我还要求常德公司必须上系统，因为一直以来常德公司在所有公司中损耗是最低的，到底是环境因素、系统因素还是其他因素造成的？它真正的价值点在哪里？到目前为止一直没有挖掘出来。所以，我们即便是多花十多万元，常德公司也要上系统。清远公司的生产系统升级，要等今年1季度后找合作方沟通和谈判，因为我们的合作期限还有一年多，我们要给企业未来做决定性的方向。如果价格合理，可以继续合作，我就会考虑增加资产投资。反之，我们会重新考虑其它的合作方，或者采取其他方式确保企业继续生产经营。
2017年，集团更多的是提绩效变革，提创新，相对来说，太宏观，太笼统。2018年，我们会非常具体，核心是围绕价值竞争通过“物联互通，共创未来”做管理的优化升级，聚焦到具体工作，就是“集团2018年物联网121推广计划”，即：坚持1个中心（聚焦家庭规模猪场）；拓展2个版块（预混料和水产饲料）；做好1个品牌（柯百微）。
昨天，我在集团年度绩效评审会上很明确提出：要在原有的工作中做优化升级，作为今年绩效考核的主要创新方向。把原有工作中做的比较好的能否再进行细化？取舍哪块对我们的工作开展更有成效？这是我们应该重点考虑的。很重要的一个点，是创新不能脱离本岗位的工作职责来进行，重新梳理，如何更好地串联起来。你认为哪些是可行的，甚至可以拿出来在整个团队中一起讨论，集思广益，智汇尊龙凯时-人生就是博。昨天，我在绩效会议上，包括前几天在集团绩效推行小组的会议中，我明确跟人力行政中心的江总提出：在做绩效考核的过程中，我给你一个方向，不要做重复性的数据分析，而是做新的数据分析。比如，不同级别的管理人员，绩效考核的侧重点是不一样！在四个季度的工作中你的绩效指标是否合理有效？这里面已经有了数据，我们通过对这些数据进行分析就可以提出新的要求了，并根据这些要求进行优化，列出工作重点。原来，可能很多人擅长按照上级主管的要求来做事，可能会觉得自己已经做的很好了，不会给自己太多的压力。对企业来说，这种管理就没有创造性了。我们为什么会提出要改变集团2017年绩效考核的传统思路，不能完全以绩效创新拿到多少个2.0系数为依据来加薪，2018年我们又将在绩效考核上发生新变化。
尊龙凯时-人生就是博自成立以来，我们从销量、利润指标来看，2017年无疑是做的最好的一年。我为什么会提出来：真正为企业创造了价值，对工作严格要求了而且也努力付出了的员工，我们就应该给予奖励！大家要全面理解集团2018年的工作方针，首先大家要有意愿去实现，要有想法，要有行动。在创新的工作中允许你失败，鼓励在可控的范围内尝试创新，即使失败了也不会给你处罚。这些点，我希望大家慢慢去理解和消化，主要的方向，是鼓励大家去发现去创新去创造，在一些原来觉得自己还有空间没有发挥出来的地方去做改善。
孙俊鸿带领的信息管理课，要在“物联互通，创造未来”上发挥出先锋和桥梁的作用。作为企业大的方向，集团内部的ERP系统要重新构建，未来肯定要淘汰阿佳希，企业也有可能要花几百万元去重建ERP系统，从而使得集团内部所有的管理和管控能在联通情况下进行，高效运行！我去年12月份到成都开会，跟一家大型饲料企业的总裁作沟通，对方很方便地通过手机把他们的管控系统和数据展示给我看，令我产生了浓厚的兴趣。第二天回来，我找到信息管理课的负责人孙俊鸿询问：为什么人家可以在钉钉平台上实现物联互通？我们应该善于向做得好的同行学习。持续成长、持续做好的企业，一定是在管理上不断的深化和提速，技术升级和管理升级更多的是来自企业内部的源动力——员工的创造性，而不是简单地外部引进什么就能解决，这是承接不了的！内部的东西是最原始最基础的，在这方面做持续改善才能有好的结果。
前几天，我在人力行政中心的年度会议上提出来：财务中心和技术中心一年几十个人的招聘，这个数据是否真实有效？是否合理？2018年，我们可以做优化和分析，这个部门目前的在岗编制还缺多少人？一季度的招聘达成了什么情况？没有完成的招聘，延续到2季度，我必须再完成几个？而不是全部累加，这样容易把招聘数据放大，容易走入误区，也容易导致很多用人部门不理解。
所以，我跟他们提出了很具体的要求，我说非常简单，通过表格化通过云计算设置好后，发给所有中心所有用人部门，把招聘岗位所在地区跟我们类似企业或竞争厂家的薪资标准列出来，至少三家。我们现在的用人部门需要什么标准，有个预警机制，低于了什么标准会自动告警，给用人部门作为参考。这些关键点，我们如何在工作中去寻找？去领会？去系统性思考？去融会贯通？这很重要！在团队中你可以三五个人一起做叠加，形成一个创新工作。通过物联互通，倒逼用人部门去思考，因为你列出的工作要求与你提供的薪资待遇不匹配。
成本管控的关键点，作为费用管控，同样也可以。未来，我们是否也可以做出一些表格化的东西？管控费用成本，输入原始的年度预算，每个季度大概分摊多少就形成了基础的数据。大数据结果出来了，可以“解放”很多人力。我们开发大数据库，更多的是要考虑可以得到什么样的好结果，得到哪些可以有效提升的东西，而不是基础性工作。
这些点，也许大家会觉得太大了。任何一个部门，只要你会去想，如何把片碎化的东西串联起来，真正通过云计算形成好的结果出来，都是有意义有价值的工作。就像我们做生产系统一样，你觉得这东西对你有用就去做，这个过程也就是锻炼你把想法变成行动的能力。敢不敢去尝试？敢不敢让想法落地？是我们取得成功获得成长的前提。物联互通没那么复杂，我们在财务内部系统运行的过程中，是否还有自己可以开发的东西，如果我们能把已经形成的片碎化的东西串联起来，未来直接拿来用就可以了，不需要每个月重复性地手工来做。这样，原来编制30个人的用人部门，未来可能只要15个人就可以了。这就是物联互通的好处，效率更高，数据更准，信息更即时。
未来企业，不一定是简单的互联网企业了。实体企业，5年后再来看真相，差距会很大。未来制造型的企业，除了设备的智能制造外，还有物联网，这是企业未来的软实力。就是说，我们从现在开始就要未雨绸莫，思考如何打造自己企业的软实力，根据企业自身的组织架构和管控流程所涉及的东西，先把关键点梳理出来，再来思考如何串联起来。就像马云当初提出的无人超市，也是摸着石头过河，提出先在杭州大本营尝试做出1-2个来试点。当互联网巨头马云提出新零售的概念时，哇哈哈的老板当时就很惊讶，颠覆了传统零售的概念。后来，在2017年，我们看到阿里巴巴做了很多动作，靠资本运作，把新零售的概念搭建起来了，通过直接快速收购，融合发展，把你的不足点和我的优点串联起来，你有没有兴趣？什么叫新零售？马云只是告诉你一个大的框架，甚至他也是在做的过程中一步步摸索和推进。
现在有了微信，将原来的QQ、微博串联起来。据说，微博是被微信干掉的！马化腾也说，没有微博就不可能再造出一个微信来，这虽然属于技术创新的范畴，但也是融合发展和物联互通的必然结果。微信最核心的功能是什么？微信链接一切，从链接一切人的基础上，发展到链接一切生活服务，这正是微信的核心价值。 可能，一开始也不全是自己的东西，他也是通过引进人才，甚至收购别人的东西加以吸收消化。为什么微博不能呈现的东西，它可以实现？比如微信的视频通话，就不需要消费者再像以往那样花费大量的电话费。它是靠什么盈利？直接走的路线跟阿里巴巴是一样的，通过微信支付带动，将所有的功能成功串联起来。也许，5年前，国家还在考虑在哪里建设印钞厂，现在通过互联网就解决了这个问题——没有现金，直接带个手机就能支付，解放了多少数据化的东西。
今年的集团工作方针比去年提出的工作方针更具体！大家如果能理解执行，我相信一定还会有更多的创造性，一定会有更多的好的结果呈现出来。因为我发现在我们生产系统升级后甚至可以关联到其它系统的运用上，把它们串联起来，那效果就不一样了。我记得两年前，在薪酬绩效课赖琼林过来之前，人力资源部存档的人员进出、学历之类的档案信息要通过手工统计和输入，非常原始。
这些已经呈现出来的好的点，还不是你们信息管理课做的，是其它部门内部人员开发出来的！一年多来我们坚持在企业微信平台上做汇报，后来又成功转到钉钉平台上做汇报，这就是工作结果的呈现，便于及时了解当下工作过程的呈现结果。未来，我希望将这种片碎化的东西，通过云计算，形成大的数据库，可追溯。那样，汇报就变得简单多了。我们现在提的更多的还是方向性的东西，希望管理者通过更多的开会讨论，围绕本职工作拿出一些切实可行的东西，大家一起围绕工作重点来做工作创新。在企业近几年发展过程中，我更多的会提一个方向性的要求，不同人在做的过程中，理解也是不一样，我们需要更多的碰撞，需要更多的智慧共享。
我记得在确定年度工作方针的第二次碰头会的时候，我认为缺少了集团2018年的重点工作方向，我提出应围绕“聚焦家庭规模猪场”、“做好预混料和水产料”、“做好柯百微品牌”这些关键点来呈现。所以就有了后来的集团2018年物联网（建设）121推广计划。围绕着“物联互通”，不管是费用组，还是成本组，我们每个月在做财务会计简单计算的过程中，是否能通过自己来开发大的数据库，先从最复杂的地方做起，将大的东西分解成简单的，一个模块一个模块来做，等形成系统之后，再串联起来做更大的改善。从物联互通的角度来看，这一定是可行的、可创造性的东西。
具体让我给每个中心提出需要创新的东西，我也提不出来，只能围绕着大的工作思路，站在不同中心不同部门的角度，提出个人的建议和看法，可能也不一定就是完全正确的。我希望大家通过自己所接触的环境和所从事的岗位，去运用，去落实。我们一定要有这种思路！相信通过1、2个季度的摸索前行，我有可能会再组织大家召开专题讨论会，集中对1、2季度中呈现出来的创新点进行优化和升级，看是否可以串联起来形成一个更大的系统，这是集团上半年的一个工作方向。我们鼓励六大中心去做PK，在PK过程中发挥大家的积极性和创造性，从不同中心、不同部门、不同角度去思考，怎么做互联？可先从本中心的相关部门做起，先在自己的中心串联起来。这是一项需要持续改善的长期工作，在昨天的集团年度绩效评审会上，我就对2018年的集团绩效考核工作提出了很明确的要求，原则上一年有1-2次的创新并能真正做好，已经很了不起了。要对创新和创造出来的价值进行评估，是采取单独奖励的办法？还是采取年终给一个大的奖励？都是可以探讨的！在集团举办的2019年年会上，对团队做得好的大创新，也许不会是奖励几万元，甚至奖励一百万元也有可能。当然，这还仅仅只是一个构思，没有完全形成一个切实可行的奖励方案。上半年，我们会对各大中心所做的创新进行全面评估，确认下一步有没有必要再推进。创新，一定要通过时间来检验，确认有没有成效，是否需要再做进一步的串联？
我今天说的这些点都是方向性的，不想给中心团队下面的员工有过多压力，但你一定要有想法和思路，企业鼓励你创新，鼓励你立足岗位创造价值。
